급한 대로 작성한 텀페이퍼 1차 제안서 연구기록



시험 끝나면 좀 더 정리를 잘 할 수 있겠지?

그간의 다각화에 대한 연구는 관련다각화와 비관련다각화간의 성과비교에 중점이 놓여 있었다. 이론적인 차원에서는 관련다각화의 성과가 더 높을 것으로 기대가 되었으나, 실증연구에 있어서는 유의미한 차이를 발견하지 못하거나 일관된 설명을 내어놓지 못하고 있는 실정이다.

더욱이 관련다각화의 구분에 있어서도 연구간에 차이를 보이고 있다. 연구자들 마다 관련성의 여부를 평가하는 상이한 기준들을 적용하고 있으며, 특히 오늘날 주류 전략이론을 이루는 자원기반관점은 다각화 한 사업간의 관련성의 범주를 무한대로 넓혀놓아 사실상 관련다각화와 비관련다각화 사이의 차이를 없애다시피 하였다.

따라서 다각화 전략을 가름하는 기준으로서의 관련성은 이론적으로나 실증적으로 그 의미를 잃고 있다고 보아야 할 것이다. 이에 다각화 전략을 평가하기 위한 기준에 대한 새로운 접근법을 수립해야 할 필요성이 생긴다.

자원기반이론의 시각에서 다각화는 기업의 잉여자원 또는 내부 역량을 활용한 신규사업으로의 진출이다. 이 때, 다각화는 기업 내부의 자원과 역량, 그리고 외부의 자원을 새로운 방식으로 결합함으로써 신규 사업을 시작하는 기업가적 전략행위로 볼 수 있을 것이다.

이와 같은 기업가적 전략행위를 입안하는 기업가는 기업 내부의 어디에서나 발생할 수 있다. 그러나, 기업 내부의 층위에 따라서 다각화의 기회를 포착하는 시각과 정보에 대한 접근성, 그리고 이러한 기회에의 인식방식은 상이할 것이다.

예컨대 최고경영자는 총체적인 관점에서 기업자원의 위치와 상호간의, 그리고 기업환경과의 상관관계 -이를테면 요소시장(factor market)에서의 경쟁전략과 같은- 등을 조망할 수 있을 것이다. 그러나 최고경영자는 현장관리자들 만큼 현장에서 발생하고 순식간에 사라져 버리는 암묵적인 지식과 정보에 대한 접근성을 가지지는 못할 것이다.

따라서, 최고경영진이 입안한 다각화 전략과 조직 하부에서 입안한 다각화 전략은 그 형태와 성과가 서로 다를 것이다. 그리고 앞서 언급한 바와 같이 이들 전략은 일장일단을 가질 것이다.

이에 다음과 같은 가설이 성립한다.

가설 1(a).
조직 하부에서 입안된 다각화 전략은 최고경영진이 단독으로 입안한 다각화 전략보다 성과가 좋을 것이다.

가설 1(b).
최고경영진이 단독으로 입안한 다각화 전략은 조직 하부에서 입안된 다각화 전략보다 성과가 좋을 것이다.

이 때, 현장관리자 중심의 다각화 전략은 비록 그 입안이 현장관리자에 의해서 이루어진다 할지라도 이에 대한 결정은 상위 경영자에 의해서 결정이 되는 바, 최고경영진의 검수와 보완을 필연적으로 거치게 된다. 이는 조직 하부에서 입안된 다각화 전략의 성과는 최고경영진의 다각화 관련 역량의 영향력 하에 있다는 것을 뜻한다.

이에 다음과 같은 가설이 성립한다.

가설 2(a).
최고경영진이 단독으로 입안한 다각화 전략의 성과가 상대적으로 좋은 기업의 조직 하부에서 입안된 전략은 다른 기업의 조직 하부에서 입안된 다각화 전략보다 성과가 좋을 것이다.

가설 2(b)
최고경영진이 단독으로 입안한 다각화 전략의 성과가 상대적으로 나쁜 기업의 조직 하부에서 입안된 전략은 다른 기업의 조직 하부에서 입안된 다각화 전략보다 성과가 나쁠 것이다.



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덧.
개판이다.


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